Rivista trimestrale
Fascicolo 1/2016
Formazione ed Europa: esperienze a confronto

Una storia dello sviluppo della leadership e della gestione:
il supporto del Judicial College inglese e gallese ai giudici che ricoprono ruoli direttivi *

di Kay Evans **

Di fronte alle nuove sfide che attendono i dirigenti degli uffici giudiziari, il Judicial College per l’Inghilterra e il Galles, col supporto di un’esperta di formazione degli adulti e leadership e di un gruppo di giudici in posizioni senior, ha individuato qual è il ruolo di un dirigente oggi, ne ha analizzato i bisogni formativi ed ha ideato e realizzato una formazione innovativa e di grande impegno. L’autrice, una degli interpreti di questa esperienza, ce la racconta e ci indica le prospettive di sviluppo.

Ab initio

In un clima di costante cambiamento e risorse limitate, i giudici che ricoprono cariche dirigenziali affrontano sfide sempre maggiori in tutti gli ordinamenti. Al fine di adiuvare tali giudici nell’esercizio delle proprie funzioni direttive, il Judicial College inglese e gallese, nel giugno 2013, ha invitato giudici provenienti da tutti gli ordinamenti ad un forum sulla direzione degli uffici giudiziari. L’obiettivo del forum era quello di individuare: le qualità necessarie per dirigere un ufficio giudiziario; il tipo di formazione per svolgere le funzioni di direzione; e adottare un programma di sviluppo che permetta ai giudici di raggiungere gli obiettivi prefissati dal Consiglio giudiziario (Judicial executive board).

Nel Judicial College ricopro il ruolo di Consulente per la formazione (Education adviser). Sono specializzata in formazione, ed in particolare nella sviluppo della leadership e della gestione. Nel contesto del forum ho distribuito ai partecipanti un documento che spiegava tale tipo di formazione, e così ho fornito ai giudici l’input necessario per dare il via ai lavori.

Teoria e contesto

Il concetto di “leadership” è stato oggetto di ricerca per secoli, e nonostante gli studi sul tema si siano moltiplicati a partire dagli anni ’70, ad oggi non si è giunti ad una definizione condivisa. Tuttavia è interessante notare che, sotto molti profili, le qualità che nel corso del tempo si sono identificate col concetto di leadership non sono mutate:

Xenophon (300 A.C.)Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006)
I leader:
  • Ispirano gli altri incoraggiandoli
  • Rammentano alle persone l’obiettivo ultimo
  • Sono sicuri, giusti e disponibili
  • Dimostrano umanità
I leader:
  • Hanno una visione che è fonte di ispirazione
  • Instillano orgoglio, guadagnano rispetto e fiducia
  • Sono di esempio etico
  • Dimostrano empatia e supporto

Sino al ventesimo secolo la più parte della teoria sulla leadership si fondava su un modello dalle caratteristiche militari e nobiliari, che rispondeva all’assunto per cui «leader si nasce, non si diventa». Il quadro teorico settecentesco ed ottocentesco in particolare erano dominati dalla nozione di leader «eroico».

Nel corso della prima guerra mondiale, a causa della penuria di ufficiali, molti dei quali morti in combattimento, l’esercito britannico dovette trovare modi efficaci per rimpiazzarli.

Gli eserciti britannico e statunitense svilupparono così delle procedure di selezione basate sull’idea che le qualità essenziali per un leader potevano essere insegnate. Iniziava così una nuova era della teoria della leadership, che si distaccava dal modello del cd «great man», ovvero colui che è nato per comandare; avvicinandosi al modello comportamentale di leadership (behavioural and situational leader ship model).

Il modello di leadership cd «contingency» (lett. evenienza, possibilità) si è sviluppato nel corso degli anni ’60 e costituisce tutt’oggi la base della maggior parte dei modelli accettati. In base a tale modello, oltre a tener conto delle qualità che un leader deve possedere, è necessario altresì considerare tutti i fattori variabili derivanti da situazioni diverse, con cui i leaders devono confrontarsi. In seguito, negli anni ’70 è stato introdotto il modello cd «servant», che pone l’accento sulle responsabilità di tipo etico dei leaders nei confronti dei loro sottoposti.

Un rapporto del 2013 del Centre for creative leadership ha identificato come qualità necessarie di un leader la flessibilità e la sensibilità. Senza tali qualità infatti i leader non saranno mai in grado di comprendere le complessità del mondo moderno.

La gestione, come materia separata da quella della leadership è divenuta oggetto di discussione verso la fine del diciannovesimo secolo. La maggior parte della teoria della gestione si rifletteva nella definizione del termine latino«manus». Tale teoria si concentrava all’inizio sulle incombenze di carattere pratico derivanti dalla gestione delle risorse sia materiali che umane. Negli anni ’50, il prof. John Adair della Sandhurst military academy elaborò il cd «Action centred leadership model». Tale modello aiutò ad identificare la gestione con un insieme di competenze e ruoli. Adair affermava che non tutti i leaders sono necessariamente grandi manager, ma tutti i grandi leaders devono possedere ottime competenze gestionali.

La definizione di leadership

Le definizioni di leadership e gestione sono innumerevoli. Nonostante in questa sede non sia possibile menzionarle tutte, è utile considerare alcune di esse e le modalità con cui si relazionano ai leader nel settore giudiziario.

Un leader può essere definito molto semplicemente come «colui che ha dei seguaci» (Drucker 1973); o, in modo più specifico, includendo una lista delle funzioni e delle responsabilità dei leader, per cui: «la leadership definisce la natura di una organizzazione, accomuna i membri dell’organizzazione con una visione, e ispira gli altri nella realizzazione di tale visione, nonostante gli ostacoli» (Kotter 1996).

Le definizioni di gestione spesso seguono la medesima formula. O molto semplicemente: «l’arte di raggiungere gli obiettivi tramite le persone» (Parker-Follett 1926) o in modo più completo «la gestione assicura che l’organizzazione funzioni bene, e che si occupi in modo efficace ed efficiente dei problemi che si presentano» (Kotter 1996).

Caratteristiche importanti della gestione non si trovano nella leadership; per esempio, l’amministrazione di risorse materiali. Allo stesso modo la leadership presenta elementi che non si trovano nella gestione; per esempio, ispirare gli altri con il proprio entusiasmo e la propria dedizione. Miller (1996), riflettendo le parole dell’Ammiraglio Grace Hopper della marina statunitense (1987) effettua la seguente distinzione tra gestione e leadership: «La gestione riguarda l’utilizzo di personale, materiali e informazioni per raggiungere determinati obiettivi. La leadership riguarda la realizzazione di obiettivi tramite gli altri; perciò mentre le cose si gestiscono, le persone si guidano».

Occorre rilevare che nel settore giudiziario non esiste una nitida linea di demarcazione tra gestione e leadership. Saranno sempre presenti delle differenze determinate: dall’ordinamento di appartenenza del giudice, dalla struttura del potere giudiziario; dal ruolo e dalle responsabilità dei giudici. Il forum sulla leadership ha stabilito che lo svolgimento di funzioni giudiziarie richiede sia competenze gestionali che di leadership, in proporzioni che possono variare; una compresenza quindi di capacità gestionali e di leadership. Infatti i giudici mai ricoprono un ruolo puramente gestionale o di leadership. Di conseguenza la sfida maggiore per i giudici è quella di stabilire quanto tempo dedicare alla gestione e quanto alla direzione. Mentre nella maggior parte delle organizzazioni, quando un soggetto è promosso in una posizione gestionale, i sui ruoli operativi diminuiscono, per i giudici è vero il contrario. Infatti, mentre un giudice è promosso in posizioni di direzione, questo spesso deve continuare a svolgere interamente la funzione di giudice.

La discussione tra i membri del forum sulla leadership è stata agevolata dalla dichiarazione sulle competenze direttive e gestionali, preparata dall’ufficio delle risorse umane del Judicial office in collaborazione con alcuni giudici di lunga esperienza. La dichiarazione descrive le competenze che possono promuovere un modello efficiente di gestione e direzione delle attività giudiziarie (annex 1).

Lo sviluppo di un nuovo approccio e di un nuovo programma

Nel corso del forum i giudici più anziani hanno identificato quattro priorità:

  • Comprendere l’organizzazione
  • Comunicare e lavorare con gli altri
  • Gestire il personale
  • Gestire se stessi come un leader

In seguito al forum, il Judicial executive board ha richiesto al Judicial College di creare un programma per lo sviluppo della direzione e della gestione (Leadership and management development programme, LMD), per affrontare e sviluppare le quattro priorità suddette. Così il Judicial College, congiuntamente ai giudici più anziani, ha iniziato a definire il programma. Il programma consiste in corsi di formazione per i giudici. Tra i giudici destinatari dei corsi vi sono giudici delle corti supreme, e altri giudici che ricoprono funzioni direttive.

L’obiettivo del programma è quello di fornire ai giudici in posizioni direttive in tutti gli ordinamenti, le competenze necessarie di gestione e di leadership. I corsi sono organizzati in modo che i giudici provenienti dai diversi ordinamenti possano condividere le loro esperienze. In più, ai corsi hanno partecipato leader provenienti anche da altri settori oltre che il giudiziario, come per esempio i vescovi della chiesa d’Inghilterra, direttori di agenzie sanitarie e ufficiali dell’esercito inglese.

Il contenuto del Leadership programme

Il primo programma LMD è stato lanciato nel marzo 2014 ed è stato ideato appositamente per i giudici recentemente eletti in posizioni direttive, e comunque preposti allo svolgimento di funzioni di leadership e di gestione (judges with leadership and/or management responsibilities, LMJs). Anche i giudici che rivestono cariche direttive da lungo tempo, e che in precedenza nelle loro carriere non hanno mai partecipato a programmi di formazione LMD, avranno l’opportunità di partecipare.

Il programma è composto da tre moduli, i cui contenuti sono stati messi a punto da team di giudici con anzianità provenienti da tutti gli ordini e gradi. Ogni modulo inizia con un colloquio faccia a faccia, seguito da un gioco di ruolo ove vengono poste in essere le attività di direzione e gestione tipiche degli uffici giudiziari. Ogni modulo ha una durata di un mese circa e per completare l’intero programma occorrono quindi tre mesi. Il Judicial College organizza il programma completo due volte all’anno.

Le tematiche dei tre moduli sono basate sulle priorità identificate dai membri del Forum:

Primo modulo: comprendere la propria organizzazione

Questo modulo esplora nel dettaglio il ruolo e le responsabilità dei giudici, ivi incluse le modalità secondo cui mantenere tutti i rapporti interni ed esterni necessari al fine di raggiungere gli obiettivi direttivi e gestionali.

Secondo modulo: dirigere e gestire gli altri

Questo modulo si occupa del ruolo dei giudici in posizioni direttive nel dirigere e gestire gli altri giudici, a partire dallo stabilire rapporti ottimali con gli altri giudici e assicurare con questi una collaborazione efficiente ed efficace; come gestire lo stress e come sviluppare forti capacità di recupero.

Terzo modulo: tu come leader

Questo modulo riguarda lo sviluppo personale del giudice come leader, ivi incluse le modalità con cui gestire lo stress e sviluppare un capacità di recupero. Una parte del modulo è dedicata allo sviluppo di strategie per raggiungere le proprie priorità ed obiettivi.

Alcuni temi sono affrontati in tutti e tre i moduli, come per esempio la gestione dei cambiamenti dell’organizzazione e lo sviluppo di relazioni efficaci, sia a livello interno che esterno.

Ai seminari del programma partecipano un massimo di 20 giudici e si svolgono secondo modalità che permettono ai partecipanti di interagire tra loro e apprendere cose nuove dagli altri. I seminari prevedono altresì una formazione di tipo teorico sulla leadership che io stessa fornisco.

Ne fornire tale formazione sono stata affiancata da Brian Doyle, presidente del Tribunale del lavoro, e da Lord Justice Ryder, giudice della corte d’Appello e già presidente di Tribunale, che hanno contestualizzato la teoria nel quadro delle attività degli uffici giudiziari.

I seminari si focalizzano sullo sviluppo delle qualità di direzione e di gestione dei giudici. All’uopo essi discuteranno delle loro esperienze a livello nazionale sia in sottogruppi che innanzi a tutti i partecipanti.

Al termine del seminario, i partecipanti sono incoraggiati ad iniziare una serie di attività che gli permetteranno di mettere in pratica quanto appreso a livello teorico. Per esempio dovranno affrontare le «discussioni spinose» (challenging conversation), che sino ad ora hanno rimandato; dovranno incontrare faccia a faccia le persone che dirigono; ed infine, mettere in azione le loro strategie di gestione e di direzione. Al seminario successivo essi dovranno fare un resoconto di quanto realizzato, cosa ha funzionato e cosa hanno imparato. In tal modo, essi saranno incoraggiati non solo a mettere in pratica quanto imparato, ma altresì a condividere con gli altri membri dell’ufficio quanto da loro appreso, con un conseguente beneficio per tutti.

I giudici recentemente eletti a posizioni di direzione avranno la possibilità di selezionare un mentore da un gruppo di tutor specializzati. Tali mentori sono specificamente scelti per supportare i giudici nel loro ruolo direttivo e non nelle funzioni di natura giudiziaria. Io suggerisco ai giudici di scegliere un mentore proveniente da un altro settore, in quanto ciò permetterà al mentore di focalizzarsi esclusivamente sulle funzioni direttive e di gestione, mantenendo queste ben separate dalle funzioni giudiziarie. Il programma richiede fino a quattro mesi; tuttavia l’attività di tutoraggio può durare sino a dodici mesi. In alcuni casi i giudici mantengono rapporti con i propri mentori anche al termine di tale periodo.

Il programma prevede un processo per cui i membri dell’organizzazione possono commentare le abilità di direzione e gestionali dei giudici in posizioni direttive con cui lavorano. Io incoraggio i giudici a chiedere un feedback sia dagli altri giudici che dal personale amministrativo, così da poter comprendere come sono visti e percepiti dai loro sottoposti. Tale feedback è altresì d’aiuto ai giudici per comprendere se stanno usando bene le loro abilità direttive. Ciò fornisce anche l’occasione per confrontarsi con i colleghi.

I giudici si stanno familiarizzando con questo processo, ma alcuni di loro hanno già riconosciuto l’utilità di esso.

Valutazione del programma

Io non uso un formulario di Livello 1 (Kirkpatrick 1994) per i commenti per questo programma: infatti sono più interessata a che i partecipanti apprendano tutti i contenuti dei moduli e che di seguito li trasferiscano. La valutazione dell’apprendimento dei partecipanti è effettuato secondo tre modalità. Al termine di ogni seminario ai partecipanti è richiesto di esporre brevemente ciò che hanno appreso e come intendono metterlo in pratica nel loro ufficio. All’inizio del seminario seguente i partecipanti condividono le loro esperienze, e in particolare come hanno messo in pratica la «lesson learned», ovvero ciò che hanno imparato al seminario precedente. Al termine dei seminari i partecipanti devono redigere un rapporto dove descrivono quanto imparato, e come lo hanno messo in pratica nel loro ufficio. Tutto quanto discusso nei seminari, ed il contenuto dei rapporti individuali dei singoli giudici, confluiscono in un rapporto che viene trasferito al Judicial College e alle autorità giudiziarie interessate.

Ho previsto di condurre dei colloqui con alcuni partecipanti tre o quattro mesi dopo il termine del programma per capire come le loro abilità direttive siano migliorate.

I risultati del programma

Sin dal primo programma, lanciato nel marzo 2014, le reazioni dei partecipanti sono state molto positive. I partecipanti hanno reagito con entusiasmo alla possibilità di confrontarsi, in merito alle loro funzioni direttive e gestionali, con giudici appartenenti ad altri ordinamenti, per esempio: «Avere un’intera giornata da dedicare all’analisi del nostro ruolo di direzione e di gestione in un contesto internazionale è stata un’esperienza fantastica». Nei loro rapporti molti dei partecipanti hanno espresso con soddisfazione di aver imparato moltissimo grazie ai seminari, per esempio: «Sono dell’opinione che al termine di ogni corso di formazione uno dovrebbe andarsene con almeno una nuova nozione utile per il suo lavoro – e certamente questo programma mi ha fornito molte nuove informazioni utili. Grazie». E ancora: «Sottolinea il fatto che ricopriamo dei ruoli di direzione e gestione. All’improvviso ti rendi conto che il lavoro è importante ed è riconosciuto come tale».

Il programma ha ricevuto commenti positivi anche dalla Commissione europea nel suo Survey of judicial training del 2014.

Nel luglio del 2015 sono stata invitata dall’EJTN a discutere ad una conferenza sui contenuti del programma.

I prossimi passi nello sviluppo della leadership

In seguito al programma è stato lanciato un nuovo seminario denominato «One year on workshop» (un anno in seminario). Questo nuovo seminario è iniziato nel dicembre scorso e fornisce nuove opportunità per discutere, riflettere, e condividere esperienze di direzione e gestione. I partecipanti hanno apprezzato grandemente la possibilità di riunirsi di nuovo.

Per i giudici che hanno seguito il programma, il Judicial College ha sviluppato dei corsi tematici ad hoc sulla gestione dello stress e sullo sviluppo di forti capacità di recupero. Questi corsi sono iniziati nell’autunno scorso e hanno ricevuto commenti molto positivi. Sono stati creati sulla falsariga del programma sulla leadership, e così i partecipanti, oltreché apprendere direttamente dai professori e dai coaches, interagiscono tra loro.

Ed infine…

Dopo aver spiegato le principali caratteristiche dei nostri corsi di formazione, sono molto interessata ad apprendere come altri istituti abbiano realizzato corsi di formazione analoghi. Dopo tutto, nella formazione non dovrebbe mai esserci un «happy ending», ma solo tanti nuovi inizi.

Bibliografia:

J. E. Adair, Action Centred Leadership, McGraw-Hill, 1973.

B.M. Bass - R.E. Riggio, Transformational Leadership, Psychology Press, 2005.

P. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities and Actions, Harper & Row, New York 1973.

F. E. Fielder, A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York 1964.

R. K. Greenleaf, The Power of Servant Leadership, Berrett-Koehler Publishers, 1998.

D.L. Kirkpatrick - J.D. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs, Berrett-Koehler Publishers, 1994.

J. Kotter, Leading Change: The 8-Step Process, Harvard Business School Press, 1996.

D. Miller - S. Catt - J. Carlson, Fundamentals of Management: A framework for excellence, Dame Publishing, 1996.

M. Parker-Follett, The Giving of Orders, Scientific foundations of business administration (1926): 29-37, 1926.

P. Schieber, The Wit and Wisdom of Grace Hopper, The OCLC Newsletter, March/April, 1987, No. 167.

 

 

Allegato 1

Il quadro delle capacità giuridiche

Il contesto

Così come affermato dal Presidente anziano e dal Presidente dei tribunali nel 2014, il quadro delle capacità giuridiche raccoglie tutto il lavoro intrapreso negli ultimi anni per identificare e descrivere le abilità e le capacità necessarie per dirigere e gestire un ufficio giudiziario. Dall’aprile 2015, questo quadro ha sostituito quelli precedenti sia ai fini della valutazione dell’efficienza degli uffici che per scopi formativi.

La predisposizione di un set di abilità individua i criteri in base ai quali tutti gli ordinamenti selezioneranno chi eleggere a posizioni di direzione e gestione, nonché le modalità con cui essi verranno formati e valutati.

Un simile standard unitario è un ottimo strumento per migliorare le disposizioni attuative del Crime and Courts Act. Un tale tipo di standard è uno strumento formidabile nell’implementazione delle previsioni sulle assegnazioni flessibili (the flexible deployment) del Crime and Courts Act.

I giudici in posizioni direttive possono altresì utilizzare il quadro delle capacità giuridiche per identificare i propri punti di forza, valutare le loro necessità di sviluppo personale, ed infine considerare le loro aspettative di carriera rispetto agli obiettivi ed ai piani programmatici delle organizzazioni di appartenenza.

Che cos’è il quadro delle capacità giuridiche?

Il quadro descrive le abilità e le capacità richieste ai giudici in posizioni direttive.

Come si usa il quadro?

Quanto riportato nella colonna a sinistra si applica a tutti i giudici. Nella colonna accanto si trovano gli elementi che caratterizzano le abilità.

Nella colonna di destra si trovano le capacità di coloro che dirigono uffici giudiziari. A fianco vi sono gli elementi che caratterizzano tali capacità.

Il Livello 1 è applicabile ai giudici con anzianità in posizioni direttive e di gestione (Presidenti, Presidenti di sezione, Presidenti di collegio etc…)

Il Livello 2 si applica a tutti gli altri giudici che rivestono posizioni di direzione.

La tabella deve essere usata con flessibilità, tenuto conto della eterogeneità delle funzioni svolte dai giudici in posizioni di direzione.

 

Il Quadro

 

Capacità e abilità
 dei giudici
Elementi di tali capacitàElementi della direzione e della gestioneAbilità di direzione e gestione
Assimilare e chiarificare Informazioni:
Assimilare rapidamente le informazioni per identificare le questioni più rilevanti; eliminare le incertezze tramite l’approfondimento delle informazioni a disposizione.
  • Avere l’abilità di comprendere ed assorbire rapidamente le informazioni, i fatti e la giurisprudenza.
  • Concentrarsi sulle informazioni importanti, senza perdersi in dettagli irrilevanti.
  • Individuare agevolmente le regole da applicare alle singole fattispecie.
  • Valutare correttamente le prove per decidere i singoli casi.
Livello 1 – Stabilisce e trasmette la direzione strategica dell’ufficio

Livello 2 – Individua e comunica le priorità e dirige l’ufficio essendo d’esempio agli altri.
Dirigere
Lavorare con gli altri:
Dirige le udienze, dimostra empatia e promuove lo sviluppo delle relazioni.
  • Dirige le udienze in modo giusto ed obbiettivo.
  • E’ conscio della diversità culturale etnica e religiosa della comunità in cui si trova l’ufficio
  • Lavora in modo costruttivo con gli altri incoraggiando la collaborazione.
  • Tratta gli altri con rispetto, sensitività ed in modo giusto senza discriminare, ed assicurando che chi ha bisogno di un trattamento differenziato lo riceva.
  • Mantiene relazioni sostanziali dimostrando di essere in grado di raggiungere un corretto bilanciamento tra comportamenti formali ed informali nelle udienze e in generale in tutte le attività dell’ufficio.
  • È in grado di riconoscere e risolvere attuali o potenziali conflitti d’interesse.
Livello 1 – Agisce come figura centrale di riferimento e costruisce relazioni efficaci con gli altri uffici pubblici nel distretto.

Livello 2 – Adotta un approccio inclusivo per sviluppare e mantenere alta la reputazione dell’ufficio nella comunità.
Lavorare con gli altri
Nel valutare:
Dimostra integrità e indipendenza di giudizio, e adotta decisioni giuste.
  • Giunge a decisioni giuste in tempi ragionevoli.
  • Adopera un metro di giudizio corretto e ragionevole.
  • Raggiunge decisioni chiare, obbiettive e basate sulla legge e sulle prove raccolte.
  • Dimostra integrità e indipendenza.
  • E’ immune dal pregiudizio.
Livello 1 – Lavora per migliorare le performances dell’ufficio in particolare e del sistema giuridico più in generale per soddisfare i bisogni della società.

Livello 2 – Supporta il miglioramento delle performances dell’ufficio per soddisfare i bisogni esistenti e futuri.
Incoraggiare la produttività
Conoscenza:
Conosce a fondo la legge e la giurisprudenza e dimostra la volontà di svilupparsi professionalmente.
  • Possiede un’alta competenza professionale.
  • E’ aggiornato sulle novità normative e sulla procedura.
  • Dimostra abilità e voglia di apprendere cose nuove.
Livello 1 – Si assicura di essere sempre aggiornato/a e di promuovere i cambiamenti necessari all’interno dell’ufficio.

Livello 2 – Promuove l’apprendimento, è sempre aggiornato/a e comunica tutte le novità all’interno dell’ufficio.
Promuovere l’apprendimento
Gestire il lavoro efficientemente
Lavora in modo efficiente e pianifica in modo da utilizzare al meglio le risorse disponibili.
  • Conduce le udienze in modo efficiente al fine di favorire una decisione giusta.
  • Decide a quali fascicoli dare priorità e minimizza i ritardi.
  • Dimostra di essere in grado di lavorare sotto stress, mantenendo alti livelli di rendimento.
  • Gestisce i fascicoli in modo efficiente.
  • Esegue tutte le attività preparatorie necessarie.
Livello 1 – Migliora l’efficienza dell’ufficio.

Livello 2 – Si fa carico della responsabilità della gestione efficiente delle risorse dell’ufficio.
Promuovere l’efficienza
Comunicare efficacemente
Dimostra di possedere ottime abilità comunicative ed autorità.
  • Afferma la propria autorità ed ispira rispetto e sicurezza.
  • Anche se contrastato, mantiene la calma e la propria autorità.
  • Spiega ogni nozione di natura legale in modo chiaro e semplice, così che possa essere compreso da tutti.
  • Formula domande chiare, concise, precise, rilevanti e comprensibili.
  • È disposto ad ascoltare con pazienza e gentilezza.
Livello 1 – Promuove il cambiamento nell’ufficio.

Livello 2 – Supporta e realizza il cambiamento nell’ufficio.
Facilitare le transizioni ed il cambiamento

* Traduzione dall’inglese a cura di Guglielmo Taffini.
Versione originale: www.questionegiustizia.it/rivista/2016/1/evans.pdf.

** Kay Evans è consulente del Judicial College (Inghilterra e Galles) in materia di Educazione e Sviluppo. La sua carriera ha incluso ruoli di leadership in organizzazioni del settore pubblico, privato e di beneficenza, con oltre 25 anni di esperienza nel campo dell'istruzione e della formazione. È specializzata nella formazione dei dirigenti. Come Direttore del settore Leadership Development presso la Scuola nazionale di governo, ha lavorato con una vasta gamma di organizzazioni del settore pubblico nel Regno Unito e a livello internazionale. Ora guida l’organizzazione e lo sviluppo del programma di Leadership intergiurisdizionale e Sviluppo Gestione del Judicial College.

Fascicolo 1/2016
Editoriale
di Renato Rordorf
La costruzione del ruolo e della funzione della Scuola della magistratura
di Valerio Onida

Le condizioni di una buona giustizia sono condizioni di metodo, di modo di operare e di sostanza: certamente una buona competenza e una buona preparazione tecnica che però devono unirsi alla capacità di ascolto da parte del magistrato e all’attitudine a conoscere il contesto umano e sociale in cui si muove e le sue caratteristiche. L’apprezzamento delle realtà economiche e culturali, che costituiscono il contesto nel quale il giudizio si colloca, non può mai restare estraneo al giudicante. Dunque un ruolo fondamentale per una giustizia giusta ha la formazione del magistrato, che non può chiudersi nei confini di un mondo a sé stante, ma deve aprirsi al mondo che circonda quello del diritto. Perciò il “datore di lavoro” che deve occuparsi della formazione dei magistrati non è il Csm o l’istituzione giudiziaria, ma la società in cui il magistrato amministra giustizia. Ne consegue l’esigenza che la Scuola, cui è affidato il compito di curare la formazione, goda di effettiva autonomia e responsabilità.

Il primo quadriennio di vita della Scuola ha visto molte novità di rilievo, ma è stato caratterizzato anche dal riaffiorare di spinte alla riappropriazione di poteri di controllo sulla Scuola da parte del Consiglio, come dimostra anche la decisione contra legem del Csm di considerare come necessario il rinnovo di tutti i componenti del Comitato direttivo, compresi quelli che non avevano ancora compiuto il quadriennio.

Formazione ed autogoverno della magistratura
di Piergiorgio Morosini

“Indottrinare” i magistrati. Ritorna il passato. Si salda con l’idea della “giustizia-azienda” e con il “giudice bocca della legge”. Ma è una visione anacronistica della formazione. Sono cambiati il ruolo della giurisdizione nel circuito istituzionale e nella società, i “signori del diritto”, la natura delle domande di giustizia. La Scuola oggi deve sviluppare: l’approccio critico alle questioni tecniche e valoriali; la capacità di costruire legami ed ordini su dati, emozioni, richieste, pressioni che sono il “contesto” dell’attività giudiziaria. Obiettivi ambiziosi. La Scuola deve coltivare in autonomia, nel rispetto degli atti di indirizzo del Consiglio superiore della magistratura. Per farlo, ha bisogno del pluralismo delle iniziative nei distretti. Queste restano il “cuore” della formazione e fanno comprendere che occorre andare oltre il “culto dell’efficienza”. Perché oggi c’è una nuova priorità. Le “gerarchia” e “carriera”, riproposte dalle riforme del 2006-2007, mettono i magistrati a rischio di mutazione genetica. La Scuola deve lavorare soprattutto sul valore della “indipendenza interna”.

di Franco Cassano

Dove si affrontano, in particolare, due questioni, tra loro distinte, che si sono intersecate nell’acceso dibattito pubblico seguito alla prospettata partecipazione degli ex brigatisti Bonisoli e Faranda ad un corso di aggiornamento professionale organizzato dalla Scuola della magistratura, ingenerando timori e perplessità sulle prospettive dell’attività di aggiornamento professionale dei magistrati, e sui suoi caratteri essenziali: da un lato, l’auspicio di alcuni di riportare l’attività di formazione sotto la direzione del Consiglio superiore, mediante un intervento normativo che ne ampli le competenze; dall’altro, l’idea che la formazione debba tendere esclusivamente a fornire ai magistrati gli strumenti tecnici per l’interpretazione giuridica formalmente corretta e metodologicamente rigorosa delle norme.

Formazione iniziale
di Ernesto Aghina e Giovanna Ichino

Giovanna Ichino ed Ernesto Aghina, componenti del primo Comitato direttivo della Scuola superiore della magistratura e responsabili, in seno ad esso, del settore formazione iniziale, forniscono un quadro di dettaglio delle attività svolte nel quadriennio 2011-2015.

Spiegano quali siano stati gli obiettivi prescelti, nella cornice dettata dalle disposizioni del d.lgs n. 26/2006, e quali le iniziative messe in campo per conseguirli; danno conto delle opzioni originarie e dei correttivi via via adottati, così come della risposta, sicuramente positiva, fornita dai magistrati in tirocinio, destinatari delle azioni formative, e dalle istituzioni coinvolte.

Una esperienza fortemente innovativa ed in rapido divenire, quella descritta, nella quale la soddisfazione per i risultati ottenuti non fa velo alla consapevolezza della persistenza di profili problematici, in relazione ai quali vengono ipotizzate soluzioni e proposte.

di Matteo Marini

Il tirocinio iniziale rappresenta un’occasione irripetibile per i giovani che, raggiunto un traguardo tanto agognato, affilano le armi prima di entrare nell’agone della giurisdizione. Fondamentale è, in questo periodo – che l’autore non esita a definire magico – saper cogliere l’essenza del bisogno formativo, da soddisfare nell’esclusivo interesse dei destinatari, privilegiando un approccio pratico-casistico e senza indulgere nella reiterazione di schemi più consoni agli ambienti accademici.

Una efficace azione formativa rifugge dal conformismo interpretativo o dalla necessaria individuazione di soluzioni universalmente condivise per privilegiare, invece, l’abitudine alla riflessione critica ed al franco confronto dialettico.

Il magistrato che la Scuola deve concorrere a forgiare coniuga l’attenzione alla intelligente ed equilibrata gestione del ruolo ed ai concreti e quotidiani profili applicativi con la tendenziale adesione ad uno dei modelli che la storia giudiziaria ci ha consegnato, efficace rimedio contro il pericolo di confinare l’esercizio della giurisdizione in una prospettiva di mero tecnicismo e, nondimeno, breve respiro.

di Daniele Cappuccio

L’informale interlocuzione con alcuni giovani magistrati che hanno svolto il tirocinio iniziale dopo l’istituzione della Scuola superiore della magistratura fornisce il destro per mettere a fuoco, innanzitutto nella prospettiva dei destinatari dell’intervento formativo, i punti forti del nuovo sistema e quelli per i quali possono ipotizzarsi correzioni di rotta.

Dalla durata alla metodologia, dai contenuti alla valutazione, dalla logistica ai rapporti tra le istituzioni coinvolte, stella polare della riflessione è l’indagine sulle finalità della formazione e sugli obiettivi da perseguire in via prioritaria, individuati nell’apertura culturale ed ideale del magistrato, nel rifiuto della concezione burocratica del ruolo, nella coscienza del rango costituzionale della funzione.

Formazione continua
di Guglielmo Leo

La formazione dei magistrati si trova, una volta ancora, ad un punto di svolta, soprattutto per quanto riguarda l’offerta mirata, in forma permanente, a favorire nei fruitori la capacità di agire con consapevolezza ed efficacia nel sistema della giurisdizione, a prescindere dai mutamenti del proprio ruolo funzionale.

Due fattori su tutti interrogano sulle possibili linee di sviluppo: la tensione tra esigenze di quantità sempre più marcate e la necessaria assicurazione di livelli qualitativi elevati, anche in punto di innovazione dei metodi e dei contenuti; la fine della fase istitutiva e sperimentale della Scuola superiore, con la possibilità di valutare gli obiettivi conseguiti e quelli da perseguire, anche in rapporto ad una rinnovata attenzione dell’autogoverno per il proprio ruolo istituzionale nell’ambito, appunto, della formazione.

Nelle note che seguono, alcuni spunti sulle linee auspicabili per la soluzione dell’ennesima crisi di crescita d’un sistema ormai irrinunciabile di presidio della professionalità dei magistrati.

di Sergio Sottani

La continua formazione professionale rappresenta la precondizione per l’indipendenza e l’autonomia della magistratura, come servizio destinato ad aiutare in modo continuativo e permanente le esigenze professionali dei magistrati, togati ed onorari.

Dal 2012 ad oggi la Scuola superiore della magistratura è divenuta una “casa stabile”, unica ed unitaria.

La rilevazione delle esigenze formative dei magistrati si rivela un momento qualificante ed imprescindibile per il raggiungimento dell’obiettivo della migliore qualità sostenibile dell’attività di formazione.

di Silvia Governatori e Joëlle Long

Nel primo semestre del 2015 si è svolta l’edizione pilota del corso a distanza organizzato dalla Scuola Superiore della magistratura e dal Consiglio d’Europa (Programma Help per la formazione dei professionisti del diritto) sul tema Diritto di famiglia e diritti umani.

Obiettivo generale del corso era favorire lo sviluppo di una metodologia di lavoro quotidiano Cedu-oriented nel diritto di famiglia e minorile.

La tecnica dell’e-learning ha consentito a ciascuno di svolgere l’attività nei tempi e nei luoghi più congeniali, mantenendo un’interazione con il docente e con gli altri partecipanti al corso e condividendo in modo riservato, e – nelle parole di uno dei partecipanti – «appropriandosi così del corso», opinioni, prassi delle diverse realtà territoriali e anche testi di provvedimenti giudiziari inediti scritti nella propria attività professionale. La diversità di ruoli, funzioni e aree geografiche di origine ha reso particolarmente fecondo questo scambio di idee e di esperienze.

Formazione dei dirigenti
di Beniamino Deidda

La tormentata elaborazione dei corsi per aspiranti dirigenti, realizzati con qualche ritardo rispetto ai corsi della formazione permanente, è avvenuta tra molte difficoltà, tra lo scetticismo di gran parte dei colleghi e con qualche incomprensione con il Csm, chiamato ad impartire le linee guida per la formazione.

La novità della struttura dei corsi e la riflessione sui temi dell’organizzazione degli uffici giudiziari dapprima non hanno trovato diffuso apprezzamento tra i frequentanti e nell’opinione dei magistrati più in generale. Ciò ha richiesto al Comitato direttivo e agli esperti della Scuola un lavoro di elaborazione e di aggiustamento dei programmi finalmente apprezzato nelle ultime edizioni dei corsi.

Lo sviluppo della cultura dell'organizzazione degli uffici giudiziari, che non appartiene tradizionalmente alla giurisdizione, ha bisogno del contributo di tutti e specialmente del Consiglio superiore che, nel pieno rispetto dell'autonomia e dell'indipendenza della Scuola, si faccia carico di delineare un modello di dirigente degli uffici capace di rispondere alla domanda di giustizia che sale dal Paese.

di Gabriele Fiorentino e Mariarosaria Guglielmi

Nel settore della formazione dei magistrati aspiranti al conferimento di incarichi direttivi, la prima fase dei rapporti tra Csm e Scuola superiore della magistratura e di avvio dei corsi è stata caratterizzata da aperta cautela nella definizione dei ruoli e delle rispettive responsabilità.

La conseguenza pare essere stata, anche nella percezione dei partecipanti, un approccio sostanzialmente limitativo nei contenuti e nelle metodologie, nonché riduttivo nel contributo conoscitivo che, in vista della selezione, si potrebbe ricavare dall’attività formativa.

Per valorizzare il momento formativo ed evitare che la frequenza dei corsi finisca per costituire mero adempimento formale di un obbligo previsto dalla legge, così frustrando gli obbiettivi e le potenzialità dell’istituto, è necessario piuttosto che Consiglio e Scuola si muovano nella direzione opposta, ampliando ed approfondendo i contenuti ed i moduli partecipativi.

Ciò, oltre che per garantire un generale ed effettivo impulso al consolidamento della consapevolezza e della cultura professionale dei magistrati destinati ad assumere responsabilità direttive, anche per definire un modello culturale condiviso di dirigente degli uffici giudiziari, utile soprattutto in funzione delle successive scelte di selezione per il conferimento degli incarichi che il circuito del governo autonomo è chiamato ad operare.

Formazione decentrata
di Giacomo Fumu

Muovendo dal sistema della formazione decentrata costruito dal Consiglio superiore della magistratura, la Scuola superiore ha creato in autonomia una propria struttura la quale, pur ispirata sia nell’organizzazione territoriale sia nelle finalità a quella preesistente, si caratterizza tuttavia per il superamento – attuato con la previsione di una compagine unica composta da magistrati professionali ed onorari – del precedente assetto che distingueva l’offerta formativa, anche nell’attribuzione delle relative funzioni, a seconda dei destinatari.

Alle strutture periferiche unitarie sono quindi attribuiti vari e rilevanti compiti che, a partire dalla importante cura della formazione iniziale e continua della magistratura onoraria, si snodano attraverso la collaborazione alla formazione dei Mot, alla formazione internazionale, a quella di riconversione, all’innovazione tecnologica, per giungere alla formazione comune dei giovani laureati che, frequentando periodi di tirocinio negli uffici giudiziari, si apprestano ad intraprendere la propria attività nel campo delle professioni e del servizio allo Stato.

di Ilio Mannucci Pacini

L’intervista a un formatore decentrato del Distretto di Milano.

Domande, risposte e commenti affilati. Un ritmo serrato in cui scorrono i temi e i problemi della formazione decentrata: dalla collegialità delle decisioni da assumere in tema di iniziative ai profili metodologici della didattica, dalla “spartizione” dei compiti alla programmazione e progettazione degli interventi formativi. Senza tralasciare gli approcci critici.

di Alfredo Guardiano

L’autore evidenzia la necessità di un nuovo approccio nella formazione culturale del magistrato, che, oltrepassando gli steccati imposti dai formalismi della tradizione giuridica positivistica, incapace di affrontare esaustivamente la crescente complessità del reale, deve fare proprio, nell’attività di interpretazione delle norme, l’insegnamento delle altre scienze umane e sociali, a partire da quelle storiche e filosofiche, in modo da (ri)costruire, aggiornandola, quella figura di “giudice umanista”, che si colloca nell’alveo della cultura giuridica italiana ed europea, soprattutto di matrice illuministica.

Formazione dei giudici amministrativi
di Caterina Criscenti

La formazione professionale dei magistrati amministrativi è stata concepita e avviata nel 2010, con la riscrittura dell’art. 13 del Regolamento di organizzazione degli uffici amministrativi della giustizia amministrativa e la istituzione dell’Ufficio studi, massimario e formazione che ha iniziato ad operare nella primavera del 2011.

La struttura dell’Ufficio e le sue modalità operative vengono analizzate dando sinteticamente conto dell’attività sino ad ora svolta, anche in collaborazione con altre istituzioni.

L’ultima parte dello scritto contiene alcune riflessioni sugli scopi della formazione, sulle peculiari esigenze formative scaturenti dall’organizzazione della giustizia amministrativa, insieme ad una serie di proposte tese a rendere più fruttuoso il lavoro dell’Ufficio nel campo dell’aggiornamento e della formazione dei magistrati.

Formazione ed Europa: esperienze a confronto
di Maria Giuliana Civinini

Nell’introdurre il capitolo che raccoglie i contributi sugli istituti di formazione di Belgio, Francia, Olanda e Spagna, lo scritto fa una breve sintesi dell’evoluzione della formazione internazionale per i magistrati italiani per poi individuare alcune piste di riflessione e azione per la Scuola superiore della magistratura alla luce delle esperienze straniere: rapporto con l’organo di autogoverno, formazione iniziale, corpo dei formatori, formazione dei dirigenti.

di Edith Van Den Broeck

L’articolo ripercorre la storia dell’Istituto di formazione giudiziaria belga mettendone in luce il ruolo nel governare i cambiamenti che attraversano il potere giudiziario in Europa e nell’accompagnarlo nei processi di innovazione.

Per questo un focus particolare è posto sulla formazione all’organizzazione e sui variegati metodi per attuarla.

Un’interesse particolare, nella prospettiva italiana, rivela la formazione dei soggetti che intervengono nel processo di valutazione della professionalità.

Rilevante, infine, il richiamo all’indipendenza dell’istituto di formazione per garantire l’indipendenza della magistratura.

di Simone Gaboriau

Le righe che seguono sono il risultato di una riflessione fondata su una triplice esperienza: quella di 40 anni di magistratura in Francia in diverse funzioni e luoghi, quella di un costante impegno in seno all’Unione dei giudici ed a Medel e quella di missioni di audit in vari Paesi, tra cui la Serbia (per Medel) e, più di recente, la Tunisia, per le Istituzioni europee.

Esse sono state ispirate da numerose fonti normative, ovvero dai testi elaborati dal Syndicat de la magistrature o da Medel, o da molti altri ancora, tra cui l’intervento di Denis Salas al convegno organizzato a Belgrado nel mese di luglio 2014 dall’Associazione dei giudici serbi.

di Rosa H. M. Jansen

La continua evoluzione della società pone il sistema giudiziario davanti a nuove esigenze.

Si chiede ai giudici non solo di avere eccellenti capacità giuridiche, ma anche di prendere in considerazione lo sviluppo della società, di usare le loro abilità sociali nei giudizi e di saper gestire le relazioni con i media.

Per soddisfare queste esigenze, il sistema giudiziario deve trasformarsi in una vera organizzazione con scopi e responsabilità comuni.

La consapevolezza pubblica e la leadership personale dei giudici sono necessari per raggiungere questi obiettivi.

Per soddisfare queste nuove richieste il sistema giudiziario olandese ha riformato il reclutamento, la selezione e la formazione dei giudici.

Gli elementi principali di questo nuovo modello di formazione iniziale influenzeranno anche la formazione permanente dei giudici e lo sviluppo della leadership all’interno del sistema giudiziario.

Il centro Studi di formazione olandese per la magistratura (SSR) è responsabile di questi programmi.

di Carlos Gómez Martínez

Per me parlare di formazione, significa parlare del passato, ed in particolare degli anni, dal 1999 al 2002, in cui ho ricoperto il ruolo di presidente della Scuola della magistratura a Barcellona. Tuttavia, ritengo che l’approfondimento e lo studio condotto dalla Rivista Questione Giustizia, abbia ad oggetto il futuro della formazione. Ciò premesso, le lezioni che possiamo trarre dalle esperienze passate devono essere tenute di conto quando si organizza un’attività di formazione giudiziaria. È necessario sapere “da dove veniamo” per poter pianificare con successo il futuro.

È grazie alla mia esperienza pregressa nel campo della formazione che sono stato invitato a redigere questo articolo. Spero tuttavia di potermi concentrare sul futuro della formazione giudiziaria.

di Kay Evans

Di fronte alle nuove sfide che attendono i dirigenti degli uffici giudiziari, il Judicial College per l’Inghilterra e il Galles, col supporto di un’esperta di formazione degli adulti e leadership e di un gruppo di giudici in posizioni senior, ha individuato qual è il ruolo di un dirigente oggi, ne ha analizzato i bisogni formativi ed ha ideato e realizzato una formazione innovativa e di grande impegno. L’autrice, una degli interpreti di questa esperienza, ce la racconta e ci indica le prospettive di sviluppo.

Prospettive e proposte per la Scuola del futuro
di Rita Sanlorenzo

La ricognizione delle esperienze maturate intorno alla istituzione della Scuola della magistratura è funzionale essenzialmente a tracciare le linee per la sua futura attività, essenziale per assicurare una efficace difesa dell’indipendenza di tutti i magistrati.

Il rapporto con il Csm deve arricchirsi di una leale, reciproca collaborazione, da cui non potrà che scaturire una positiva sinergia in grado di dare ai magistrati italiani un supporto ed un riferimento indispensabili, non solo sul piano strettamente tecnico ma soprattutto per l’accrescimento della consapevolezza del singolo nel proprio ruolo.

ARCHIVIO
Fascicolo 2/2018
L'ospite straniero.
La protezione internazionale
nel sistema multilivello di tutela
dei diritti fondamentali
Fascicolo 1/2018
Il pubblico ministero nella giurisdizione
La responsabilità civile fra il giudice e la legge
Fascicolo 4/2017
L’orgoglio dell’autogoverno
una sfida possibile per i 60 anni del Csm
Fascicolo 3/2017
A cosa serve la Corte di cassazione?
Le banche, poteri forti e diritti deboli
Fascicolo 2/2017
Le nuove disuguaglianze
Beni comuni

Dedicato a Stefano Rodotà
Fascicolo 1/2017
Il diritto di Crono
Il multiculturalismo e le Corti
Fascicolo 4/2016
NUMERO MONOGRAFICO
Il giudice e la legge
Fascicolo 3/2016
La giustizia tributaria
La riforma della magistratura onoraria
Fascicolo 2/2016
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Forme di governo,
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IL CORPO
Anatomia dei diritti
Fascicolo 1/2016
NUMERO MONOGRAFICO
Formazione giudiziaria:
bilancio e prospettive
Fascicolo 4/2015
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Il diritto del lavoro alla prova del Jobs Act
Unitarietà della giurisdizione
Riforma della responsabilità civile
Fascicolo 2/2015
NUMERO MONOGRAFICO
Al centesimo catenaccio
40 anni di ordinamento penitenziario
Fascicolo 1/2015
Dialoghi sui diritti umani
I diritti fondamentali tra obblighi internazionali e Costituzione
La risoluzione amichevole dei conflitti
Schede di ordinamento giudiziario aggiornate al gennaio 2015
Il volume costituisce un'utile panoramica dei metodi di contrasto alla criminalità mafiosa e degli strumenti di prevenzione
Numero speciale di Questione Giustizia in formato digitale con atti, relazioni e dati sul sistema delle misure cautelari personali