La malaorganizzazione

L’idea è stata fatta propria dalla struttura territoriale ma non è stato possibile realizzare il progetto per gli ostacoli frapposti dal Comitato direttivo uscente della Scuola trattandosi di un progetto rivolto principalmente ai ruoli direttivi e semidirettivi[2].

In effetti il benessere lavorativo all’interno delle organizzazioni è strettamente dipendente dalle modalità di esercizio della leadership e dal modello di autorità rappresentato nei momenti decisionali che si riverberano nella rete dei rapporti quotidiani all’interno dell’ambiente di lavoro. Il chiaro riferimento al “benessere” come connotato dell’organizzazione sta ad indicare l’importanza nella vita lavorativa non solo della salute psichica dell’individuo lavoratore ma anche della ricerca di un minimo di equilibrio nelle relazioni orizzontali e verticali nell’ufficio. In questa prospettiva è fondamentale la consapevolezza da parte dei membri dell’organizzazione (ma soprattutto dei suoi capi) delle dinamiche “nascoste” che condizionano pesantemente la vita lavorativa.

Non è del tutto chiaro sapere come in futuro il tema del benessere organizzativo potrà trovare cittadinanza nell’attività formativa locale e nazionale per la magistratura.

Può tuttavia essere opportuno proporlo all’attenzione dei lettori di “Questione Giustizia” nella speranza di suscitare l’interesse dei capi degli uffici e della Scuola superiore della magistratura nella prossima composizione del Comitato direttivo e intendo farlo con pochissime note: con l’unica pretesa di condividere un possibile cammino conoscitivo dell’ambiente lavorativo nel quale operiamo e, in ultima analisi, di noi stessi.

Lo sappiamo: operiamo in un apparato burocratico estremamente complesso, organizzato in funzione di un servizio-giustizia reso da due profili professionali profondamente distinti per statuto, carriera, trattamento economico, formazione e mentalità. La magistratura e il personale amministrativo concorrono nel garantire il servizio-giustizia lavorando quotidianamente gomito a gomito senza condividere, salvo occasioni particolari, le scelte organizzative, la valutazione della loro efficacia, i rimedi da adottare e, soprattutto, l’analisi della qualità dell’ambiente lavorativo e delle relazioni umane che lo caratterizzano 

Già questo primo appunto dovrebbe indurci a stabilire come premessa al tema del “benessere organizzativo” la necessità che la magistratura affronti insieme al personale amministrativo lo studio di modalità organizzative capaci di offrire una qualità della vita sul luogo di lavoro quantomeno “passabile”.

I magistrati hanno una certa consapevolezza della struttura organizzativa del loro lavoro soprattutto dal punto di vista ordinamentale. Negli ultimi tempi è cresciuta, grazie alla Scuola superiore della Magistratura, un’attenzione agli aspetti manageriali dell’organizzazione giudiziaria e ai compiti gestionali attribuiti ai ruoli direttivi. Non è certo mia intenzione sottovalutare questi profili fondamentali: intendo però dimostrare come questi siano i volti apparenti, visibili, dichiarati del nostro lavoro quotidiano, sotto la cui cortina si sviluppano dinamiche che non possono più essere sottovalutate.   

Noi conosciamo l’organizzazione giudiziaria innanzitutto da un punto di vista esperienziale: abbiamo una stanza, dei collaboratori, dei capi. Non è sempre facile comprendere come vengono distribuite le risorse materiali. A seconda degli uffici valgono regole più o meno trasparenti. Siamo molto più sensibili all’aspetto normativo-ordinamentale perché da questo dipende la quantità di processi che ci vengono assegnati, il numero delle udienze che dobbiamo fare, la nostra capacità di smaltimento e, in ultima analisi, le valutazioni funzionali alla nostra carriera. L’aspetto normativo-ordinamentale – incentrato sul principio dell’autogoverno - ha conosciuto enormi cambiamenti anche in tempi recenti per assicurare equità e trasparenza nella distribuzione dei ruoli e degli affari.

La gerarchia delle assemblee dell’autogoverno (consiglio giudiziario e consiglio superiore della magistratura) permette certamente di evitare i rischi di concentrazione del potere decisionale nelle mani di una persona o di un gruppo. Sono tuttavia ormai troppo evidenti le disfunzioni di un sistema entropico, incapace di risolvere con agilità e semplicità i piccoli intoppi quotidiani che si verificano nella gestione amministrativa del lavoro dei magistrati. Inoltre l’abbandono del criterio dell’anzianità, anziché liberare le potenzialità dei profili più idonei a compiti organizzativi apicali, tende a premiare la capacità dell’aspirante di “muoversi” tra i meccanismi promozionali delle carriere in magistratura. Ma non è questo l’argomento che m’interessa trattare.

Negli ultimi tempi l’attenzione da parte dei magistrati (come singoli, come gruppi e come organismi istituzionali) è stata rivolta con estrema preoccupazione e interesse agli aspetti gestionali dell’organizzazione con accenti e prospettive del tutto opposte: sia per chi ha sostenuto soprattutto la necessità dell’innovazione tecnologica, sia per chi ha privilegiato la difesa della dignità del lavoro del magistrato. Conosciamo bene le ragioni di queste preoccupazioni e di questo interesse. In ogni caso quest’attenzione è sempre rivolta agli aspetti razionali della vita organizzativa: lo strumento telematico, le tabelle, il numero delle udienze, il numero dei processi, la tempestività nel compimento degli atti, per fare degli esempi molto banali.

L’approccio manageriale assimila il servizio-giustizia ad un procedimento in grado di garantire un prodotto valutabile. Quest’approccio propone un cambiamento fondamentale nel concepire l’organizzazione: l’attività giurisdizionale non può più essere considerata avulsa dalle relazioni che l’organizzazione giudiziaria intrattiene con tutti i soggetti interessati al prodotto-giustizia, con l’utenza in primo luogo. Eppure è proprio questo cambiamento da servizio “artigianale” a servizio “complesso” che produce una pressione nel corpo delle relazioni umane tra operatori non facilmente sostenibile senza un’adeguata cura e formazione. A dispetto delle leggende sull’impunità degli errori dei magistrati non è forse vero che il rischio “disciplinare” sia diventato una sorta di malattia professionale? E non è forse vero che, a dispetto delle leggende sull’impiegato statale scansafatiche, le cancellerie sono diventate – soprattutto per mancanza di personale - dei luoghi ad alta tensione per le difficoltà di conciliare il cd. front-office (nel linguaggio manageriale si usano parole neutre per nascondere gli aspetti emotivi che connotano il rapporto con l’utenza della burocrazia tecnologica) con tutte le incombenze interne all’amministrazione dell’ufficio?

Nonostante la pletora di norme, circolari, pareri, provvedimenti che regolano la vita organizzativa dell’amministrazione giudiziaria ci imbattiamo quotidianamente in situazioni irrazionali. A volte sono le stesse regole a presentare seri aspetti di irrazionalità vuoi perché si presenta il classico caso non previsto, vuoi perché – come accade nella maggior parte dei casi – le regole sono state scritte per comporre interessi confliggenti inappagati. Per quanto si cerchi di individuare delle risposte, dei rimedi che restituiscano razionalità all’organizzazione accade spesso che il rimedio razionale anziché risolvere l’irrazionalità l’aggrava.

I sociologi e gli psicologi dell’organizzazione ci dicono, però, che l’irrazionalità dell’organizzazione non è affatto un’evenienza patologica dell’organizzazione stessa ma è, al contrario, un dato fisiologico che l’organizzazione stessa e i suoi membri tendono a negare. E provano a spiegarcene le ragioni[3]. 

Essi ci invitano ad una lettura dell’organizzazione che non è assolutamente alternativa a quella normativa e gestionale di cui ho parlato all’inizio ma è complementare ad entrambe: questa lettura è estremamente importante perché riguarda – data l’irrazionalità che occorre affrontare – l’aspetto psichico, emotivo di cui sono composti non solo gli individui ma, conseguentemente, anche le organizzazioni: in parole povere, il lato nascosto dell’organizzazione.

Il problema è che – ci dicono i sociologi e gli psicologi dell’organizzazione – la vita organizzativa è percorsa da ansietà e di quest’ansietà (è persino ovvio dirlo) non se ne parla mai, se non per stigmatizzarla. L’ansietà riguarda sia la dimensione operativa del nostro lavoro (le decisioni da prendere, ad esempio) sia la sua dimensione relazionale (i sentimenti, le emozioni insite nei rapporti che si creano tra gli individui sul luogo di lavoro). 

Nella dimensione operativa l’ansia è dettata dalla paura di sbagliare, dalla preoccupazione di non depositare tempestivamente i provvedimenti, dal carico di lavoro eccessivo, dalla delicatezza delle questioni trattate. Nella dimensione relazionale l’ansia è dettata dai contrasti, dalle gelosie, dalle invidie, dai risentimenti sia nei rapporti orizzontali che in quelli verticali con i colleghi. Tutte le manifestazioni della conflittualità interna all’ufficio sono connotate da ansietà e, spesso, è proprio la dimensione lavorativa ad essere fonte di depressione, affrontata sempre come problema dell’individuo e mai come proprio dell’organizzazione. 

Non solo si vuole negare l’irrazionalità dell’organizzazione come conseguenza di dinamiche ansiogene ma si tende a negare che veri e propri disturbi nell’equilibrio psichico possano dipendere dalla qualità dell’organizzazione. Anzi: l’organizzazione, come interpretata dai suoi membri rappresentativi, è interessata a negare che i propri membri possano ammalarsi per causa sua. L’organizzazione non può accettare che si possa soffrire per lei. Di fronte al malato ci sono due alternative: l’indifferenza o l’emarginazione.[4]

L’organizzazione ci chiede di rispettare il raggiungimento dei suoi obiettivi e la sua razionalità. I suoi obiettivi e la sua razionalità travalicano, infatti, la storia individuale dei suoi membri: siamo, dunque, invitati a evitare, annullare, ridurre, contenere o mascherare questa ansietà: per farlo attiviamo dei meccanismi di difesa. Quali sono i meccanismi di difesa? Lo sappiamo bene anche se tutte le volte che li mettiamo in atto o li subiamo – tanto sono involontari e incoscienti – li sottovalutiamo o, addirittura, li nascondiamo. Quando aggrediamo un collega nel corso di una riunione, quando ci rifugiamo nel silenzio per timore di contraddirlo, quando rinunciamo per paura di non farcela a compiti superiori, quando tramiamo – al contrario – per ottenere un ruolo ambito, siamo sempre di fronte a meccanismi difensivi. Peccato che i meccanismi di difesa (siano essi l’aggressività o la fuga) producono a loro volta ansia in una sorta di circolo vizioso.

La proposta che cerco di formulare con queste brevi note costituisce un invito, per dirla in termini molto semplici, a considerare e a non negare le difese che mettiamo in atto a tutti i livelli della nostra vita lavorativa. La consapevolezza dell’ansia che serpeggia nel nostro quotidiano lavorativo e dei meccanismi difensivi che adottiamo per difendercene è destinata a migliorare i processi organizzativi, a renderli più integrati ed efficaci.

In questa prospettiva, dunque, l’organizzazione non è costituita solo dagli elementi materiali, formali, normativi e gestionali ma anche da questa parte inconscia, nascosta della struttura organizzativa stessa. Una cultura dell’organizzazione consapevole delle sfide che derivano dalla pressione esercitata sugli individui al lavoro dall’apporto tecnologico, dalla complessità delle funzioni e delle competenze, dalla velocità delle informazioni e dalle difficoltà decisionali, deve rendere visibile il suo registro psicologico.

La complessità della vita organizzativa in una struttura come quella dell’amministrazione della giustizia mette a dura prova la possibilità di avere un reale confronto e una reale collaborazione tra i suoi membri. Non dobbiamo confondere il confronto e la collaborazione che scaturiscono da una organizzazione capace di rendere visibile il registro psicologico con le decine di tavoli, organismi, comitati che proliferano come topi nella vita giudiziaria e che scandiscono più le tappe di ascesa (e discesa) delle piccole e grandi carriere dei magistrati che non la ricerca di miglioramenti nella qualità del servizio e del lavoro.

Al magistrato del XXI secolo si richiede in modo sempre più marcato di affrontare le situazioni di incertezza nelle decisioni giudiziarie e di difficoltà nel funzionamento dell’organizzazione attraverso una sua crescente responsabilizzazione, sia nel suo operare quotidiano sia nei diversi livelli della struttura dirigenziale e decisionale. A quest’ultimo proposito è evidente ormai che anche i ruoli direttivi e semidirettivi svolgono compiti di sorveglianza sull’adeguatezza del singolo magistrato alle aspettative dell’organizzazione con evidente compressione dei margini di autonomia nella gestione degli affari assegnati a ciascun operatore. E’ sotto gli occhi di tutti come questo processo di responsabilizzazione passa attraverso procedure di controllo (per riequilibrare i carichi di lavoro, per garantire tempestività nel deposito dei provvedimenti). Questa tendenza è peraltro generatrice di ansia (possiamo chiamarla semplicemente preoccupazione), ansia che fa scattare meccanismi difensivi volti a stabilire precisi confini di questa nuova responsabilità: la richiesta di standard di rendimento, di carichi esigibili è la rappresentazione collettiva di questo meccanismo difensivo. Mi ripeto: l’ansia del disciplinare sta diventando una malattia diffusa e professionale del magistrato.

Quest’ansia deve trovare inoltre sfogo a livello individuale da qualche parte e, normalmente, si cerca di contenere l’ansia scaricandola sulle relazioni interpersonali in ambito lavorativo: qui si apre la voragine delle incomprensioni, degli antagonismi, delle rivalità. E si finisce con l’attribuire a profili caratteriali dei singoli l’ansia generata invece dal lavoro proprio dell’organizzazione nel perseguimento dei suoi fini.

Gli psicologi dell’organizzazione ci hanno fatto notare, inoltre, alcune peculiarità tipiche dell’organizzazione burocratica. In questo tipo di organizzazione, come la nostra, l’individuo tende a riporre una più o meno ampia (nel nostro caso particolarmente ampia) esigenza di protezione. L’organizzazione è una sorta di grande madre che accoglie l’individuo e gli offre, almeno apparentemente, degli scopi precisi che coincidono con le finalità perseguite dall’organizzazione. Qualcuno ha sostenuto che le grandi organizzazioni appagano l’aspirazione dei suoi membri all’eternità perché assicurano la speranza individuale della continuità dell’opera prestata una volta concluso il rapporto di lavoro. Sempre apparentemente, il senso di protezione nell’amministrazione della giustizia è accentuato proprio dalle finalità “di giustizia” che garantiscono – più che in altri settori – prestigio e importanza anche alle mansioni meno elevate.

Il sistema burocratico – è noto – è segnato da una forte impersonalità: per l’utenza questa caratteristica è fonte di disorientamento e di frustrazione; per gli individui che vi lavorano è, al contrario, occasione di rifugio rispetto alle ansie che connotano il loro apporto lavorativo. Ma soprattutto: la finalità del servizio è fortemente significativa delle motivazioni che stanno alla base della scelta lavorativa nella nostra organizzazione. La simbologia della giustizia incide sulla capacità di convincerci dell’indispensabilità del nostro lavoro, della sua importanza sociale, del rispetto che il mondo esterno rivolge alla nostra funzione. Tutto questo accentua i nostri investimenti emotivi a pacificare le nostre ansie.

In questo contesto, però, sorgono due problemi gravi, di difficile soluzione.

1) Il potere in un’organizzazione burocratica è, come ho sottolineato, impersonale (ad es. è il Tribunale che decide non le singole persone anche quando la funzione è monocratica) ma il singolo che è chiamato a realizzare i fini dell’organizzazione non sempre ha la necessaria autorità per farlo o il potere di controllo delle risorse che gli sono necessarie. Questo iato tra compiti assegnati e autorità per eseguirli determina frequentemente degli atteggiamenti di fuga o, preventivamente, dei comportamenti che tendono ad evitare l’assegnazione di quei compiti. Ci sono magistrati che, pur avendo doti organizzative di assoluto rilievo, preferiscono evitare frustrazioni future rinunciando a compiti di responsabilità.

2) Nell’organizzazione burocratica i rapporti tra gli amministratori (i dirigenti) e gli addetti all’esecuzione dei compiti “di base” possono essere talmente poco frequenti e la distanza tra loro così grande da rendere estremamente difficile da parte dei primi la valutazione delle prestazioni dei secondi: si pensi alla nostre valutazioni di professionalità e alla mancanza di individualizzazione nella descrizione del profilo professionale[5]. All’origine di questo rischio di anonimato e di oggettiva scarsa visibilità dei capi vi sono molteplici manifestazioni di ansia che sono totalmente occultate e negate. Le organizzazioni burocratiche, inoltre, non sono insensibili al richiamo delle appartenenze territoriali. Per usare il linguaggio degli antropologi, gli uffici giudiziari operano come dei gruppi famigliari organizzati in “clan”: chi non appartiene al “clan” del capo dell’ufficio ha meno possibilità di contatti con lo stesso capo. Per questo non sarebbe male una dirigenza degli uffici dotata di una rappresentatività territoriale ma coordinata da una personalità “esterna” al territorio.

I sociologi e gli psicologi dell’organizzazione ci informano come una delle conseguenze di questi elementi di irrazionalità sta nel fatto che spesso i soggetti meno competenti ma più ambiziosi vengono investiti di un’autorità maggiore e si trovano a esercitare il potere su individui assai più capaci professionalmente a cui vengono assegnate – per delega - responsabilità più complesse. Come dicevo all’inizio l’abolizione del criterio dell’anzianità per la nomina dei dirigenti degli uffici ha, paradossalmente, amplificato anziché ridurre il rischio dell’incompetenza organizzativa. Questa ed altre situazioni, soprattutto, di rapporto tra i diversi gradi della scala gerarchica sono fonte di ambiguità e di confusione che alimentano le irrazionalità dell’organizzazione. E siccome gli individui sono sempre convinti di avere delle buone capacità, la confusione e l’ambiguità sulle loro responsabilità vengono vissuti come dei pericoli per l’immagine che hanno di sé stessi e per le aspettative di riconoscimento che coltivano.

Uno degli aspetti più stridenti nel funzionamento dell’organizzazione burocratica dell’amministrazione della giustizia dipende dal fatto che, in teoria, l’apparato dirigenziale è sottoposto al controllo di una gerarchia assembleare (a base rappresentativa e, dunque, democratica), in pratica, il sistema delle nomine non si preoccupa minimamente di garantire agli uffici una struttura dirigenziale[6] idonea al governo degli uffici ma si concentra – e si dilania – sulle scelte individuali dei dirigenti in ragione degli equilibri che si instaurano tra i diversi “clan” che compongono il Consiglio superiore della Magistratura. E’ pertanto inevitabile una tendenza a favorire gli ambiziosi anziché individuare le competenze adatte – nel loro insieme (direttivi e semidirettivi) - alle esigenze del particolare ufficio da coprire.  

Proprio le nomine alla direzione degli uffici sono la fonte non secondaria di conflitti e tensioni che si insinuano nella vita organizzata spesso con modalità incomprensibili – se non per informazioni di corridoio – al resto degli operatori. Per questo il luogo di lavoro è fortemente condizionato da scelte che sono espressione di queste tensioni. 

Howard Schwartz che insegna il comportamento organizzativo all’università di Oakland dice, con un’immagine molto suggestiva, che dietro l’apparenza di una organizzazione vista come orologio, dotato di tutti i suoi meccanismi di funzionamento, si celi – in realtà – sempre una organizzazione come fossa di serpenti.

L’individuo che lavora all’interno di un’organizzazione è estremamente permeabile e condizionabile dalla realtà esterna e, in particolare, dalle aspettative che egli stesso proietta sull’organizzazione di cui fa parte. Per essere riconosciuto l’individuo fa di tutto per presentarsi come accettabile e degno di affidabilità. L’organizzazione per funzionare esige efficienza e fedeltà’ e l’individuo è chiamato ad adeguarsi a questi parametri. Come ho detto prima, egli può anche scegliere un atteggiamento di fuga, nascondendosi tra le pieghe dell’organizzazione. Ma se vuole scalare la montagna del riconoscimento (la famosa carriera) deve sottoporsi a questa continua permeabilità.

Ma l’individuo deve fare i conti anche con una realtà interiore che è intrisa della sua ansia. Il prezzo che deve pagare per apparire e risultare così come gli altri lo vogliono – e, in particolare, come l’organizzazione lo vuole - passa per l’occultamento della sua interiorità con tutte le debolezze che la connotano.

Il problema della leadership in una moderna organizzazione è proprio questo.

Quanto più l’individuo scala la gerarchia dell’organizzazione tanto più è preso dalla duplice esigenza di condividere le sorti dell’organizzazione e di raggiungere i traguardi che la sua carriera gli consente. E il prezzo da far pagare alla “vita privata”, ai propri sentimenti si fa più alto. A complicare le cose nell’amministrazione della giustizia interviene il valore dell’autonomia che sostiene il lavoro giurisdizionale del magistrato e la sua indipendenza tutelata in varie forme dai provvedimenti dei dirigenti che lo possono riguardare.

I rapporti tra i capi degli uffici e la “base” dei magistrati sono conseguentemente segnati da una diffusa svalutazione delle funzioni di leadership salvo poche eccezioni per dirigenti che s’impongono per la loro autorevolezza e carisma. L’individualismo del magistrato – spesso nascosto dietro l’affermazione di dover rispettare le norme – non facilita una cultura organizzativa che cerchi di sollevare il velo che occulta le dinamiche più nascoste del lavoro giudiziario.

Esiste, dunque, un modo per appartenere all’organizzazione anche nei suoi livelli più alti senza compiere quest’opera costante di rimozione della nostra storia “personale” fatta di emozioni e sentimenti?

Non è certo un caso che, proprio a beneficio delle figure apicali nelle organizzazioni, si sia diffusa la figura del cd. coach, di una sorta di assistente per migliorare le capacità della leadership nell’avere consapevolezza dei coinvolgimenti emotivi, per assicurare quel minimo di benessere di cui possono beneficiare tutte le relazioni di cui è intessuta l’organizzazione.

Da ultimo, ma non per importanza, vorrei dire che – oggi – il ruolo dell’autorità e della leadership in una magistratura moderna non può essere distinto dal ruolo del genere nel modello di magistrato e, in particolare, nelle funzioni di autorità assegnate ai dirigenti dell’organizzazione giudiziaria. Sono infatti convinto che le prime vittime dell’organizzazione nascosta sono proprio le donne sia in quanto inizialmente escluse dalla magistratura, sia in quanto escluse, successivamente e, oggi ancora, in percentuali significative, dai posti apicali. Ma anche se vedessero riconosciuta un’assoluta parità di presenze nei ruoli dirigenziali le donne dovrebbero comunque fare i conti con la difficoltà, incommensurabile rispetto a quella degli uomini, di conciliare la vita privata, la funzione riproduttiva, la cura verso le relazioni famigliari, con la vita pubblica. 

D’altra parte è proprio la diversità femminile di genere che espone la donna ad un maggiore contatto con quello che ho definito il “lato oscuro” dell’organizzazione: maggiore contatto significa migliore conoscenza ma anche maggiore sofferenza per la negazione che l’organizzazione fa dell’aspetto emotivo sul lavoro.

Nella prospettiva che ho cercato di proporre emerge, però, una questione che, peraltro, faccio fatica a formulare in modo chiaro: siamo sicuri che la garanzia di pari opportunità tra uomini e donne – soprattutto nelle posizioni di governo della magistratura – comporti automaticamente un maggior “benessere organizzativo”, una maggiore consapevolezza del registro psicologico che attraversa la tela delle relazioni lavorative, una capacità di “cura” verso le persone per contrastare la voracità dell’organizzazione? Detto in altri termini: nella prospettiva dei diritti delle donne l’importante è raggiungere il traguardo di un reale accesso al potere senza più discriminazioni o, invece, si tratta di comprendere come il femminile, come genere, può alterare il modo d’essere dell’autorità così da includere la vita emotiva in quella lavorativa?  

Tirando le fila di queste brevi note, vorrei trovare il modo affinché l’organizzazione giudiziaria assuma nel suo orizzonte il benessere organizzativo. E credo che non si possa non partire da una attività di tipo formativo che contempli tre profili paralleli.

1) La formazione in vista del benessere organizzativo nell’amministrazione della giustizia non può riguardare solo i magistrati ma anche il personale amministrativo.

2) La formazione in vista del benessere organizzativo deve essere condotta con l’ausilio di esperti provenienti dall’area della sociologia e della psicologia delle organizzazioni.

3) La formazione in vista del benessere organizzativo deve essere rivolta a tutti con una informazione di base per i magistrati ordinari in tirocinio e periodica per gli altri (ogni tre anni) a livello decentrato per raggiungere il maggior numero di colleghi.

4) La formazione in vista del benessere organizzativo deve essere rivolta in modo particolare ai dirigenti degli uffici garantendo – a livello decentrato – sia occasioni periodiche di confronto tra ruoli direttivi e semidirettivi nelle funzioni di autorità e di leadership sia la possibilità di consultazioni individuali con un esperto accreditato presso la Scuola superiore della Magistratura.