La professionalità dei dirigenti

Traccia dell’intervista (di Luca Verzelloni) che riguardava anche, per magistratura inquirente, Bernardo Petralia, procuratore aggiunto di Palermo, realizzata nell'ambito del corso per magistrati con funzioni direttive della SSM.

• Vi chiederei di raccontarci brevemente la Vostra esperienza professionale. Da quanto tempo siete, rispettivamente, Presidente di sezione e procuratore aggiunto?

• Come si attua, nel concreto, la gestione di una struttura complessa come un Tribunale e una Procura, in termini di governo dei processi e coordinamento delle attività lavorative dei magistrati e degli uffici di cancelleria? Come si possono assicurare le condizioni necessarie affinché i magistrati possano svolgere al meglio la loro attività?

• Come si gestisce un percorso di innovazione organizzativa? Ci potete raccontare un esempio concreto? Quanto è importante riuscire a coinvolgere i colleghi e gli uffici di cancelleria? Che difficoltà avete incontrato? Che soluzioni avete sperimentato?

• Quali sono, a Vostro avviso, le competenze fondamentali che un magistrato con funzioni semidirettive dovrebbe avere per svolgere al meglio la sua funzione?

1. Esperienza professionale

Ho sempre svolto funzioni penali. Sino al 2004 ho svolto il ruolo di coordinatore della sezione GIP/GUP (dalla sua costituzione). Dal 2013 sono presidente della Sezione unica penale (con organico di 14 magistrati e 7 giudici onorari) e della Corte di Assise. Dal 2010 ho svolto il ruolo di referente tecnico-operativo nell’avvio e gestione del Progetto FSE “Diffusione delle buone pratiche negli uffici giudiziari italiani” (durato 3 anni). Svolgo da diversi anni il ruolo di MAGRIF del settore penale e sono stato delegato alle relazioni esterne per favorire e gestire i processi di Innovazione organizzativa e tecnologica del tribunale di Monza.

2. Gestione di una struttura complessa come un Tribunale, in termini di governo dei processi e coordinamento delle attività lavorative dei magistrati

Dicono i consulenti: gli Uffici Giudiziari sono organizzazioni disegnate per regolare e sup-portare l’attività di esperti e professionisti e cioè dei giudici e dei pubblici ministeri (expert dependent organizations: cfr. prof. F. Butera – nov. 2013 Harvard Business Review)

Nel caso Giustizia si parla però di Professionisti che svolgono una funzione pubblica alta e di rango costituzionale a garanzia dell’autonomia e indipendenza dagli altri poteri. Autonomia dell'Ordine nel suo insieme attiene alla struttura organizzativa garantita dal sistema di autogoverno. L’indipendenza è relativa all'aspetto funzionale dell'attività giurisdizionale del singolo. La Costituzione assegna al Ministero il compito di curare l'organizzazione e il funzionamento dei servizi relativi alla giustizia, ferme restando le competenze del CSM quale Organo di autogoverno.

Già l'interdipendenza tra queste due autonome competenze evidenzia la complessità intrinseca del sistema: la gestione economica della struttura e il monopolio delle risorse (del Ministero) condiziona l'efficienza della funzione rimessa ai professionisti che assicurano i servizi primari e danno Valore alla funzione/Ente.

D’altra parte, l'organizzazione riservata al Ministero, se non coerente rispetto alla funzione primaria e alla organizzazione dell'Ordine, viene disegnata come contenitore procedurale per l’esercizio della professione ma viene vista e vissuta più come una burocrazia che non come un sistema per generare cooperazione fra tutte le componenti che dovrebbero convergere unitariamente all’efficienza/efficacia della funzione. Nello stesso tempo i Magistrati finiscono per considerare l'organizzazione come “male necessario” (fastidiosa burocrazia).

Se però i magistrati incominciano a considerare gli uffici come una “organizzazione reale” finalizzata a rendere un servizio alla comunità e ai cittadini, le prospettive cambiano: non si confonde più la autonomia con libertà di organizzare il proprio lavoro in modo indipendente e i magistrati incominciano a interessarsi di processi direzionali e organizzativi come la pianificazione strategica, il coordinamento, il controllo, la regolazione dei flussi, la valutazione dei risultati, la gestione delle risorse, la gestione delle persone, la gestione delle tecnologie, cioè ad applicare tutte le dimensioni del moderno management

Detta intrinseca complessità di interazione tra diverse competenze formali (diarchia che induce a considerare l'organizzazione come area tradizionalmente di competenza del legislatore, del Ministero e del CSM) è ulteriormente complicata dalla gravissima carenza di risorse adeguate e dalla emergente visione degli uffici come organizzazioni reali connessa alla rilevanza del Servizio Giustizia come funzione pubblica che incide su crescita civile e sviluppo economico/sociale del territorio.

Tali sommarie considerazioni costituiscono dati sufficienti per comprendere come il governo e la gestione degli UU.GG. non possano limitarsi ad agire entro vicoli strutturali, comunque da rispettare.

Se poi si considerano le difficoltà di allineamento delle due linee professionali (come allineare obiettivi e prestazioni se i dirigenti sono diversi, le regole di organizzazione del lavoro sono diverse, etc.?? ), si comprende come ai capi degli uffici debbano essere necessariamente richieste anche specifiche competenze manageriali, tecnologiche, relazionali e organizzative: funzione del Capo come funzione "altra" e non “premio alla carriera”

Si comprende pure che, per quanto sia centrale la figura del Capo, risultati significativi si possono raggiungere con Coinvolgimento e Responsabilizzazione di tutta la organizzazione, non più governabile, per detta complessità in modo verticistico e con mere disposizioni e ordini di servizio imposti dall’alto.

Se tutto ciò è vero, ne discende che il Dirigente deve necessariamente Valorizzare ufficio come organizzazione cui tutti partecipano, definendo articolazioni, modalità di collaborazione con deleghe chiare e ruoli definiti

Allora come si gestisce una struttura così complessa in termini di governo e coordinamento delle attività?

• Occorre assicurarsi sempre che il punto di partenza sia la fissazione di obbiettivi specifici da parte dei Capi Ufficio e che vi sia una continua misura dei risultati: non basta l’adempimento di fornire dati al Ministero o al CSM (statistiche, numeri …),

• Tutto va programmato, presidiato e poi misurato con azioni continue di monitoraggio,

• Va promossa l’integrazione organizzativa fra le attività e cioè l’orientamento al risultato finale: qualità della funzione e del servizio erogato alla collettività,

• Una volta individuati priorità è obiettivi la struttura va Presidiata ma prima definendo competenze e ruoli con deleghe chiare e definite, in coerenza e secondo le direttive del Capo,

• Il presidio va diffuso e gestito mediante la necessaria costituzione di una apposita struttura di supporto (Ufficio gestione, staff, ufficio innovazione o altro) tabellarmente disciplinata, come avviene per settore informatico (RID e MAGRIF),

• Va esaltata la partecipazione, definendo competenze, ruoli e rispettive responsabilità,

• Penso ai moduli organizzativi già in atto in base alla normativa vigente: magistrati onorari, Tirocinanti, Ufficio per il processo, supporti esterni come LPU: dove questi supporti vengono gestiti in modo organizzato i risultati si vedono!

2.1 Come assicurare le condizioni necessarie ai magistrati?

Ruolo primario del Capo è garantire che i magistrati possano svolgere al meglio attività assicurando le attività di supporto e a tal fine, viste le gravi carenze di risorse e di adeguata regia dal centro, mi preme sottolineare e valorizzare quanto gli uffici stanno realizzando:

• Sono in atto diverse sperimentazioni innovative su riprogettazione delle strutture giudiziarie, riorganizzazione dei processi di lavoro, ingegnerizzazione di nuove soluzioni strutturali in collaborazione con il territorio e altri partner: vera riforma organizzativa dal basso,

• Poiché si è compreso che non bastano riforme normative e tecnologie, negli uffici si stanno compiendo enormi sforzi nel valorizzare gli aspetti organizzativi che devono accompagnare qualsiasi innovazione soprattutto tecnologica,

• Nella maturata consapevolezza della Giustizia come attore di politica sociale che coinvolge la comunità locale in diverse realtà si è prevista la costituzione di Tavolo Giustizia, Fondazioni, Accordi di collaborazione, etc,

Tutto ciò richiede capacità e competenze specifiche quali:

• di Governo delle Interdipendenze funzionali con Enti pubblici e altri interlocutori

• di Promozione della visione dell’ufficio come organizzazione di sistema in rete con altre istituzioni e partner

• di Promozione di accordi e sinergie con trasparenza e nel rispetto dei rispettivi ruoli.

2.2 Quali possono essere, in base alle esperienze già maturate, gli interventi concreti di supporto?

• Definire processi lavorativi che semplifichino adempimenti, eliminano attività superflue e ripetitive, azzerando tempi morti,

• Rivisitazione delle singole organizzazioni dei servizi con particolare riferimento alle strutture con accesso del pubblico,

• Standardizzare tutte attività possibili,

• Modelli organizzativi e operativi su procedure che richiedono collaborazione di altri uffici e stekolder (vedi protocolli su: MAP, liquidazioni, decreti penali, volontaria giurisdizione, fallimenti ed esecuzione, etc.),

• Si è acquisita la consapevolezza che tutti devono lavorare per il risultato, come filiera e della utilità della formazione e accompagnamento per informatica,

• Si è sviluppata una maggiore collaborazione con Procura e Avvocati, tra Magistrati e personale con costituzione Gruppi di Lavoro misti,

• Si è motivato l’ufficio con obiettivi chiari e raggiungibili,

• Si è compresa l’importanza di monitorare e misurare risultati e criticità sempre con partecipazione e condivisione di tutti i soggetti coinvolti.

3. Come si gestisce un percorso di innovazione organizzativa?

• Centralità del metodo e del processo di accompagnamento: innovazione non è un virus, per la quale basta il contagio. Le buone pratiche non si copiano ma il metodo sì,

• Adottare non soluzioni ideali ma quelle appropriate al contesto, previa analisi dello stesso,

• Concretezza, condivisione, partecipazione sono le parole chiavi: veri cantieri di lavoro,

• Innovazione va governata e integrata con leadership del Capo e con consolidamento di apposite strutture di supporto (comitato guida, Staff),

• Motivazione e coinvolgimento di magistrati e personale anche di vari uffici: persone che propongono cambiamenti, si confrontano, apprendono e convengono sulle soluzioni,

• Continuo monitoraggio e misurazione dei risultati, solo così si stabilizza ed ha successo qualsiasi nuovo intervento organizzativo/operativo.

3.1 Quanto è importante coinvolgere colleghi e uffici di cancelleria? Difficoltà incontrate?

• È determinante ma non sempre è soddisfacente: colleghi che pensano a organizzazione come questione di esclusiva pertinenza di cancelleria o a protocolli e vademecum operativi come rischio di limitazione propria autonomia,

• Come si è detto partecipazione e condivisione sono il fulcro per la riuscita di qualsiasi innovazione e cambiamento,

• La difficoltà maggiore è ricollegabile a carenze di risorse e al lavoro in affanno in quanto queste sono le cause principali della non partecipazione, ma bisogna insistere perché i risultati poi si vedono,

• Assenza di formazione e accompagnamento per innovazioni tecnologiche sono ostacoli gravi: gli applicativi informatici sono utili solo se diventano di uso familiare e diffuso, altrimenti sono vissuti come ulteriori aggravi,

• Circolare CSM su PCT evidenzia in dettaglio i problemi e gli applicativi informatici penali sono in fase di faticosa diffusione.

3.2 Soluzioni sperimentate

Progetti realizzati in ambito Innova-Giustizia con micro cantieri in cui sono stati coinvolti le figure chiavi , magistrati e personale dei singoli settori:

- revisione di specifici processi di lavoro (decreti penali, LPU, Esecuzioni penali, Fallimenti, Esecuzioni mobiliari e immobiliari, vendite giudiziarie),

- reingegnerizzazione delle cancellerie mediante unificazioni e differenzazione delle attività di back e front-office (Ufficio esecuzione e Ufficio Impugnazione GIP e Dibattimento, Volontaria Giurisdizione, Cancelleria Dibattimento, Cancellerie civili)

Implementazione e Presidio/Monitoraggio delle innovazioni con strutture stabili, con ruoli e responsabilità ben definiti

• Favorito il processo di cambiamento integrato e condiviso che passa attraverso il contributo di tutti: la partecipazione li rende responsabili per sempre e ottimizza per sempre la efficienza del servizio

• Collaborazione tra uffici, con Avvocati, altri Enti e interlocutori del territorio (Tavolo Giustizia; Convenzioni Provincia LPU; Liquidazioni Avvocati; MPA; Convenzioni varie per Volontaria G. con Comuni, ASL, Associazioni di volontariato, ANC, Avvocati e Commercialisti; Tirocini Formativi; SNT e PCT)

3.3 Ci potete raccontare esempi concreti?

A Monza nell’ambito del Progetto FSE 2010/2013 “Diffusione delle Best Practice negli Uffici giudiziari italiani” (Innova-Giustizia, realizzato con la consulenza della Fondazione IRSO del prof. Federico Butera), sono stati definiti e attuati diversi progetti concreti sia per area penale che civile.

Significativo, per comprendere il metodo seguito, è quello dei decreti penali.

Significativo, per comprendere come si possa collaborare con il territorio e costruire una vera rete e innovazione di sistema, è il Progetto VOLGI.

Erano problemi differenti ma sentiti: 1) il primo perché si generava inutile affaticamento, scarsa qualità e arretrato proprio perché era considerata procedura minore; 2) il secondo impattava con il forte afflusso di utenza smarrita e non più gestibile.

VOLGI

L’idea è maturata dalla consapevolezza della possibile collaborazione con altri Enti coinvolti nel Tavolo Giustizia Locale e istituzionalmente interessati al tema della Protezione Giuridica e poi si è concretizzata perché vi erano

• Problemi contingenti e sentiti, quali:

- La legge 6/04 ha aperto, a costo zero, una potente nuova via di acceso alla tutela giurisdizionale dei diritti in un sistema già congestionato,

- Masse ingenti di nuovi affari e di utenti venivano a gravare con un peso specifico rilevante gli uffici: non solo dal punto di vista quantitativo ma anche qualitativo essendo subito emerse che nel servizio è insito un aspetto per cosi dire consulenziale assolutamente nuovo per gli UU.GG (Ascolto, Consiglio e Assistenza gestionale),

- Anche i giudici e i cancellieri più attrezzati e sensibili non avrebbero potuto sopperire a tali esigenze (a fronte di migliaia e migliaia di istanze!!),

- Difficoltà quindi di gestione dei Cittadini che “assediavano” il Palazzo di Giustizia di Monza (le lunghe file davanti alla Cancelleria),

- I casi non si esauriscono con il decreto del Giudice ma “rimangono in vita”.

Si era constatato altresì che:

• Il cittadino è solo di fronte ad una sfida da risolvere in una pluralità di rapporti e ridondanze burocratiche e questo di solito in un momento difficile della propria vita,

• Ci siamo posti una domanda di fondo: come coniugare piani di razionalizzazione delle attività di Giustizia con istituti che introducevano esigenze di informazione e consulenza non previste dal legislatore,

• Come fare di più e meglio con meno risorse e come conciliare efficacia ed efficienza quando si parla di protezione giuridica?

E’ maturata come una sfida oltre l’efficienza: i cittadini richiedono maggiore qualità ovvero una gestione attenta e rispettosa che non può essere votata esclusivamente all’efficienza ma anche all’efficacia e alla qualità della relazione e del servizio.

COSA SI E’ FATTO

Progettazione congiunta (con Enti preposti alla tutela delle persone fragili) di politiche di protezione dei diritti e di organizzazione dei servizi in un’unica danza guidata dalla cura del cittadino e, quindi, si è agito su tre fronti di intervento: 1. Riorganizzazione interna; 2. Strumenti informatici adatti; 3. Supporto esterno.

Il Tribunale ha fatto la prima mossa rivedendo a fondo la propria organizzazione e stimolando una gara di operosità da parte di tutte le istituzioni vista impossibilità di affrontare il servizio con le risorse interne.

Ha attivato competenze e partecipazione di magistrati e personale amministrativo, funzionari pubblici della Brianza, volontari per ottenere cambiamenti profondi dei servizi e dell’organizzazione con risultati non marginali = Change Management strutturale.

Ha attivato collaborazione per gestire insieme un processo unitario per la protezione e i servizi per il cittadino fragile (nel territorio della Brianza stanno lavorando insieme: il Sistema della Giustizia, Terzo Settore -Rete composta da 15 associazioni-, l’ASL, Enti Locali, organizzazioni professionali quali Ordini Avvocati e Commercialisti).

INTERVENTO INTERNO

• Riproposta una nuova organizzazione della cancelleria per rivedere congiuntamente gestione del pubblico, ruoli, competenze, logistica e spazi, micro-organizzazioni e creazione di un nuovo ruolo professionale: il Consulente di orientamento che il Cittadino trova come prima interfaccia,

• Implementato sistema automatico di agende condivise per generare il Decreto di fissazione udienza al momento del primo deposito dell’istanza (35 giorni per la prima udienza, Milano 140),

• Fissate regole per la consegna della documentazione che non viene allegata all’istanza ma viene presentata alla prima udienza,

• Prevista possibilità di perfezionare la pratica anche dopo il deposito,

• Allineamento della Sezione su procedure, prassi e regole (non è cosa da poco!)

• Favorito così un unico indirizzo di Sezione e non di singolo Giudice (ciò garantisce uniformità di prassi e soluzioni e agevola la interlocuzione con gli altri attori).

INTERVENTO ESTERNO

In Brianza è sorta una rete di protezione e di prossimità capace di supportare i Cittadini nella soluzione dei loro problemi, assicurando prestazioni di informazione, consulenza, orientamento e supporto nella predisposizione dei ricorsi e negli accompagnamenti successivi per la gestione del ruolo dell’AdS, rendiconti e quant’altro,

L’esperienza dimostra la possibilità che il Territorio si integri e si organizzi virtuosamente soprattutto rispetto ad esigenze più vicine ai cittadini e che coinvolgono interventi plurimi,

• Creati 7 sportelli (nei comuni capi-area della Provincia di MI e MB) c.d. di prossimità con funzioni istituzionali, supportati da volontari qualificati e formati, nonché da consulenza esperta degli avvocati come da apposito accordo,

• Definito il ruolo ASL: ufficio di protezione giuridica quale interfaccia istituzionale tra il tribunale e i servizi socio sanitari,

• In particolare, accordo con ASL per monitoraggio su utilizzo distorto AdS soprattutto in ambito socio-assistenziale e medico,

• ASL con determina 746 del 2011 ha ridefinito le funzioni dell’UPG e attivato l’elenco degli AdS e le relative linee guida,

• Coinvolti gli Uffici Tutela dei Comuni di Monza e Vimercate,

• Coinvolti gli Ambiti di prossimità tramite gli sportelli,

• UPG Asl Monza ha coinvolto le articolazioni della Direzione Sociale e il Dipartimento PAC (attraverso l’Ufficio Salute Mentale),

• Istituito, con l’intesa tra Tribunale, Asl, Associazioni e Ordini professionali, un Elenco Territoriale di AdS diviso in tre sezioni:

- Persone fisiche,

- Enti, fondazioni e associazioni,

- Professionisti (Avvocati e Commercialisti).

INTERVENTO TECNOLOGICO

Realizzati il nuovo sito WEB ed il sistema di Tracking del fascicolo.

Sono stati implementati nella sezione “servizi al cittadino”: Schede Informative complete e chiare, Modulistica aggiornata e rivisitata integralmente, FAQ, ho bisogno di…,Tracking del fascicolo, Notizie automatiche via MAIL e SMS, Questionario di soddisfazione e suggerimenti sui Canali on-line.

Come funziona?

1. Il Cittadino deposita in Cancelleria l’istanza

2. La cancelleria registra il fascicolo sul Tracking (sistema WEB) ed appone il codice a barre (NB: Si registra solo data, giudice, tipologia di istanza, ruolo)

3. Ad ogni movimento del fascicolo la Cancelleria registra il codice a barre (invio al Giudice, invio al PM, deposito del provvedimento, richiesta integrazioni, ecc.)

4. Il Cittadino, subito dopo il deposito in Cancelleria, si collega al sito web del Tribunale di Monza e registra la propria mail e/o il proprio numero di cellulare sul Tracking

5. Ogni qualvolta il fascicolo “cambia stato” (fascicolo in lavorazione, fascicolo bloccato, manca un documento, provvedimento depositato, ecc.) il sistema avvisa automaticamente il Cittadino tramite mail e/o SMS.

I risultati

MIGLIORAMENTO DI EFFICIENZA E QUALITA’ DEL SERVIZIO (v. scheda di valutazione EIPA/ESPA del 2013 ed elenco nomination EIPA/ESPA)

Dati e numeri concreti rilevati a giugno 2014

• Riduzione di oltre il 40% negli accessi di Cittadini alla Cancelleria

• Riduzione del 50% nella durata media del deposito di prima istanza

• Riduzione del 70% durata procedura

• 1.025.626 visitatori totali al nuovo sito del Tribunale

• 58.415 accessi da luglio 2011 gestiti tramite sistema di Tracking on-line

• 4.004 Cittadini hanno inserito il proprio indirizzo mail per ricevere notizie sullo stato del proprio provvedimento

• 1.773 Cittadini hanno inserito il loro numero di cellulare per essere avvertiti via SMS sullo stato del proprio provvedimento

• 1.423 suggerimenti inviati per migliorare le schede

• 11.833 Utenti raggiunti dal servizio nei 7 sportelli di prossimità sino a giugno 2014 (85% familiari,11% Enti, 4% altro, 1% beneficiari diretti; 60% terza età, 29% disabilità, 6.6% minori, 3.56% salute mentale, 0.5% Dipendenze)

• La raccolta di tali dati consente una analisi sui servizi richiesti e quindi dei reali bisogni dell’utenza: Informazioni e orientamento (45%), aiuto compilazione ricorsi, rendiconti e altre istanze (21%), consulenza specialistica (2.31%), consegna in tribunale o cittadino (32%), ricerca AdS (0.5%)

Il progetto Volgi ha ricevuto diversi premi e riconoscimenti nazionali ed europei in quanto valutato una innovazione di sistema appropriata, sostenibile, trasferibile e di forte impatto su equità sociale e sul miglioramento del sistema giudiziario italiano (cfr. schema valutazione EIPA/EPSA ed elenco riconoscimenti).

PROGETTO DECRETI PENALI

Gli obiettivi perseguiti: recupero di efficacia su una procedura trascurata che generava arretrato e un risparmio di energie lavorative e di tempo lungo l’intero iter procedurale, dalla richiesta, all’esecuzione del provvedimento di Decreto Penale di Condanna, garantendo completezza delle informazioni trasmesse.

Come? È stato creato il gruppo di lavoro interfunzionale sui Decreti Penali di Condanna, composto da Magistrati e personale della Procura e del Tribunale che ha individuato alcuni accorgimenti e modalità operative utili al miglioramento del processo organizzativo esistente per la redazione dei DPC e attraverso una fase di monitoraggio (durata un paio di mesi) ha affinato la soluzione individuata.

Cosa si è fatto?

• Definizione di un Protocollo di Intesa tra Procura e Tribunale di Monza avente l’obiettivo di rendere maggiormente efficace la procedura per l’emissione e la gestione dei Decreti Penali di Condanna

• L’accordo sulla nuova procedura di gestione dei Decreti Penali segna l’inizio dell’utilizzo di un modulo condiviso per i DPC, che, attraverso l’utilizzo del modulario (tecnologia in uso per la redazione dei decreti penali), permette la redazione di un modulo completo (il decreto) di tutte le informazioni necessarie e fondamentali

• Monitoraggio continuo per assicurare effettiva implementazione dell’iniziativa e il suo continuo miglioramento.

I Risultati

• Smaltimento dell’arretrato e possibilità di gestire agevolmente emissione di circa 3.000 decreti all’anno

• Individuazione di alcune linee guida generali per l’utilizzo del Modulario (manuale d’uso per gli utenti)

• Supporto alla compilazione dei documenti velocizzandone i passaggi più ripetitivi e non discrezionali

• Miglioramento della qualità dei documenti elaborati – e quindi del servizio – rendendo la stesura dei decreti meno incline all’errore materiale o all’omissione informativa

• Ciascun attore coinvolto ha agito il proprio ruolo, in particolare:

1. il personale della Procura, ponendo un focus maggiore sulla qualità dei dati imputati e suggerendo eventuali miglioramenti da apportare al modulo DPC;

2. i GIP utilizzando il documento in questo formato, pre-compilato, con un efficace controllo degli atti al momento della firma;

3. il personale di Cancelleria del Tribunale concentrando gli sforzi all’indirizzo di una efficace gestione della relazione con l’utenza e nella segnalazionepuntuale di eventuali intoppi.

4. Quali sono le Competenze fondamentali delle funzioni semi-direttive

Gli artt. 47-bis e 47-quater e il par. 35 del Capo IV Tabelle prevedono: Il Presidente di sezione svolge il lavoro giudiziario, sorveglia l’andamento della cancelleria, distribuisce il lavoro dei giudici e vigila sulle loro attività, curando lo scambio di informazioni sulle esperienze giurisprudenziali, collabora con il Presidente nell’attività di direzione dell’Ufficio anche per il raggiungimento degli obiettivi del DOG.

Si deve pure considerare che il semidirettivo può svolgere (su delega) funzioni di coordinamento di più sezioni o settori specificando nelle tabelle modalità della collaborazione per verificare andamento dei servizi, accertare eventuali disfunzioni o carenze di produttività, per apportare correttivi organizzativi e raccogliere proposte utili per il miglioramento del servizio.

Ne deriva che competenze specifiche delle funzioni in oggetto sono:

• Capacità di interloquire con Dirigente (a volte potrebbe essere problematico se vi è assenza di sintonia sia su organizzazione lavoro sia su allocazione risorse!), ma anche con il personale e in particolare di articolare il confronto con i colleghi sia sulla organizzazione che sul lavoro giudiziario,

• Capacità di analisi andamento servizi e lavoro dei giudici e di proporre correttivi organizzativi per il miglioramento del servizio,

• Capacità di analisi dei flussi sopravvenienze e pendenze per valutare la capacità di lavoro attesa e apportare criteri correttivi sulle modalità di gestione dei ruoli, su criteri di priorità,

• Capacità di intervenire sulla perequazione dei ruoli previa analisi comparata anche qualitativa delle attività e dei tempi di definizione,

• Capacità di programmare il complessivo lavoro con obiettivi chiari: giustizia di qualità ma in tempi ragionevoli, con particolare attenzione alle vecchie pendenze (cfr. documenti analisi del capo dipartimento Barbuto),

• Capacità di proporre soluzioni tabellari e organizzative previo confronto.

Competenze ulteriori presupposte dalle funzioni semi-direttive

Dovendo concorrere alla complessiva organizzazione dell’Ufficio dovrà avere le stesse competenze del Capo sia pure non in termini decisori e di responsabilità, in particolare:

• Deve frequentare assiduamente l’ufficio, conoscere le condizioni di lavoro dei giudici e del personale, conoscere i flussi di lavoro anche dal punto di vista qualitativo al fine di proporre le soluzioni ottimali,

• Deve avere capacità di coinvolgimento: quali possono essere le leve a disposizione per farlo? Come fa un semidirettivo ad allineare i suoi giudici senza possibilità di incentivo/intervento diretto? Qui incide fortemente il rapporto con il Direttivo,

• Come il Capo deve valorizzare l’ufficio come organizzazione presidiata, partecipata e condivisa,

• Promuovere l’Integrazione organizzativa dell’ufficio e l’orientamento al risultato finale,

• Avere capacità di interlocuzione, non solo con il Capo, ma anche con gli altri uffici di più stretto collegamento e con gli Avvocati, anche per sapere proporre soluzioni adeguate al Dirigente,

• Capacità di contribuire alla formazione e allo sviluppo delle competenze dei magistrati della sezione e del personale (importanze delle riunioni periodiche, a volte allargate al personale o altri uffici),

• Capacità di valorizzare tutte le risorse possibili (Tirocinanti, GOT, Stagisti, LPU) e di motivare i collaboratori facendoli partecipare come attori e non comparse nello studio delle migliori soluzioni,

• Capacità di proporre soluzioni concrete sui tempi di definizione dei processi, gli standard di rendimento, riduzione arretrato vecchio: ciò richiede competenze specifiche per sapere conoscere ed analizzare le cause di inefficienza,

• Capacità di promuovere la qualità della giurisdizione, ma mai disgiunta dalla qualità del Servizio: fare ottima giurisprudenza come fine a se stesso non è un buon risultato,

• Capacità di contribuire allo sviluppo dei piani di gestione, piani di controllo, del DOG e cioè di tutti i documenti di competenza del Capo, che, come visto, ha come interlocutori fondamentali proprio i presidenti di sezione.